Een businessmodel geeft aan op welke wijze een onderneming haar klanten wil bedienen. Het omvat zowel de strategische uitgangspunten (wat gaan we doen) als de inrichting van de uitvoerende processen (hoe gaan we het doen). Een businessmodel heeft tot doel antwoord te geven op centrale vraagstellingen als:
▪ hoe selecteer ik klanten, hoe weet ik ze aan te trekken en vast te houden?
▪ hoe definieer en differentiëer ik het producten- en dienstenaanbod?
▪ welke toegevoegde waarde weet ik voor klanten te creëren?
▪ hoe zet ik de beschikbare middelen en capaciteit in?
▪ hoe weet ik marge (winst) te genereren?
Dit wordt uitgewerkt door een strategische visie te ontwikkelen op:
▪ welke cliënten met welke behoefte (probleem) bedien ik?
▪ welk product/dienst bied ik aan om te voldoen aan die behoefte?
▪ welke strategie hanteer ik om dit product (deze dienst) bij de cliënt te brengen?
▪ welke managementcompetenties heb ik nodig om het waar te maken?
Daarbij wordt er veelal van uitgegaan dat deze vraagstellingen ingepast dienen te worden in de drie kernfuncties van een instelling:
▪ welke competenties bezit ik op het terrein van productinnovatie (ontwikkeling van levensvatbare nieuwe producten en diensten)
▪ welke competenties bezit ik op het terrein van klantrelatiemanagement (identificeren, aantrekken en vasthouden van klanten)
▪ welke competenties bezit ik op het terrein van infrastructuurmanagement (opbouwen van logistiek en het verzorgen van hoge kwaliteit/lage kosten)
Uitwerking
Doel van een businessmodel is het in samenhang brengen van de verschillende facetten van de bedrijfsvoering. De inrichting van een businessmodel is een dynamisch concept gericht op het aangeven van een integrale visie op wat we doen en wie we zijn, waarbij permanent rekening wordt gehouden met ontwikkelingen in de externe omgeving. Veel instellingen kiezen ervoor voorbeelden uit de eigen sector of andere sectoren (bedrijfsleven) over te nemen. Het gaat er bij het vaststellen en inrichten van een eigen businessmodel echter niet zozeer om te weten wat je wilt kopiëren, maar te weten waar nieuwe kansen liggen en waar bedreigingen vandaan komen. Op basis daarvan kan vastgesteld worden hoe de instelling wordt ingericht om adequaat te kunnen concurreren (samenwerken) met andere partijen.
Voor zorginstellingen gaat het daarbij om het in samenhang brengen van:
▪ dienstverleningsconcept
▪ technologische functionaliteit
▪ kostprijssystematiek
▪ organisatorische functionaliteit
Dienstverlenings-domein
(denken in termen van oplossingen)
Belangrijk is om te komen tot cliëntprofielen en een daarbij horend (integraal) producten- en dienstenaanbod. De definitie van een cliëntprofiel is gebaseerd op mensen die op een soortgelijke manier handelen. Binnen zorginstellingen is vaak weinig zicht op welke kosten gemaakt worden om welke cliënten te bedienen.
Wijzigingen in het dienstverleningsconcept zijn gebaseerd op de volgende vier vraagstellingen:
▪ welke cliëntgroepen wil ik veranderen?
▪ welke waarde (belang; oplossing) voor cliënten wil ik gaan aanbieden?
▪ welke veranderingen in mijn marketing- en distributiestrategie wil ik doorvoeren?
▪ welke diensten/producten wil ik gaan invoeren (afbouwen)?
Technologisch domein
(denken in termen van faciliteren)
Technologie is vooral bedoeld om de positionering van producten en diensten te faciliteren. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om doorgeleiding van cliëntinformatie (cliëntvolgsysteem), afwikkeling van registratie, opzet van planning en roostering etc. In dit domein gaat het er om uitwerking te geven aan een virtuele (web-based) infrastructuur waarin is geregeld:
▪ bereikbaarheid (call center)
▪ toegang (CRM programma)
▪ distributie zorg
▪ matchen vraag/aanbod
▪ planning en inzet zorg
Financiële domein
(denken in termen van marges)
Bedrijfsvoering gericht op de lange termijn kenmerkt zich door het realiseren van voldoende marges om onverwachte kosten op te vangen. Het is gewenst een duidelijk onderscheid te maken tussen de directe kosten (noodzakelijk voor het leveren van producten en diensten) en de indirecte kosten.
De opbouw van de kostprijs (eenheid=uur) kan bijvoorbeeld als volgt worden uitgewerkt. Vertrekpunt is een integrale kostprijs, waarbij via verdeelsleutels zo goed mogelijk de feitelijke kosten worden toegedeeld:
▪ directe personeelskosten
▪ kosten management
▪ kosten planning
▪ kosten financiële administratie
▪ kosten salarisadministratie
▪ kosten automatisering
▪ kosten huisvesting
▪ marketingkosten
▪ overige algemene kosten
▪ rentelasten
Kostprijs= x; tarief – x = marge per uur
Organisatiedomein
(denken in termen van flexibiliteit)
Vertrekpunt is dat de bedrijfsvoering zo is ingericht dat beperkte investeringen nodig zijn om in te spelen op concurrentie en marktontwikkelingen.
Essentieel is een integrale visie op de logistiek van zorgprocessen: optimale doorlooptijden voor op elkaar afgestemde activiteiten. Door de gerichtheid op beheersing van processen is sprake van lagere (indirecte) kosten.
Zorglogistiek is gericht op het verbeteren van prestaties van producten en diensten. Belangrijk is te komen tot een heldere definiëring van de eigen kernfuncties:
▪ uitvoering van zorg
▪ faciliteren van zorg
▪ verantwoorden van zorg
Conclusie
Door de gerichtheid op het creëren van klantwaarde is het voor zorginstellingen op grond van een eigen visie op cliëntgroepen mogelijk een helder businessmodel uit te werken. Hierdoor ontstaat voor de cliënten een helder aanbod gebaseerd op de eigen wensen en behoeften. Voor de instelling is er een helder kader hoe de bedrijfsvoering wordt ingericht en hoe maximaal ingespeeld wordt op die klantbehoefte. Hiermee is een basis gelegd voor een gezonde bedrijfsvoering.
Contactpersoon: Harry Woldendorp