In zorginstellingen is enorm veel informatie beschikbaar. Het management kan die goed gebruiken als ze beslissingen neemt over de toekomst van de organisatie. Maar doet ze dat ook? En zo nee, hoe kan ze dat dan gaan doen?
Cliënten en zorginstellingen stellen steeds hogere eisen aan de dienstverlening. Daarnaast is sprake van een permanente zoektocht naar kostenbesparingen. Nieuwe technologie maakt andere wijzen van werken en versnelde realisatie van beleids- en proceswijzigingen tegen lagere beheerskosten mogelijk. Kortom: de zorgwereld verandert voortdurend en noopt tot wendbaarheid. In dit artikel stellen wij ons de vraag of het management van zorginstellingen bij het nemen van beslissingen wel voldoende gebruik maakt van de beschikbare informatie die in de eigen organisatie aanwezig is. Belangrijk hierbij is uiteraard hoe strategisch gebruik gemaakt kan worden van de beschikbare informatie en de IT-infrastructuur.
Ons inziens ligt de kracht van de strategie in de uitvoering er van. Doelen genoeg, maar hoe voeren we ze ook daadwerkelijk uit? Hoe beantwoorden we de volgende vragen:
▪ Welke doelen willen we bereiken?
▪ Wat moeten we weten om dat doel te bereiken?
▪ Hoe verkrijgen we die kennis?
▪ Wat gaan we met de verkregen data doen?
▪ Wie zorgen ervoor dat de data beschikbaar komen (en welke randvoorwaarden zijn daarvoor nodig)?
▪ Wie is verantwoordelijk (wanneer alle elementen beschikbaar zijn) voor de uitvoering (van de strategie)?
Procesbenadering
De inrichting van een dergelijk proces is gebaseerd op het uitgangspunt dat ICT niet verantwoordelijk is voor de vaststelling van het goed verloop van het uitvoeringstraject: de strategische prestatie-indicatoren. Wel dienen de data verzameld te worden vanuit het perspectief van toegevoegde waarde en prestatieverbetering. De rol van ICT is dan ook vooral gericht op dataverzameling en (toegankelijke) dataopslag. Naar ons idee is het essentieel om de procesbenadering in te richten op basis van de volgende vijf uitgangspunten:
1. Plaats het proces centraal en bouw dat op vanuit de optiek van de cliënt. De mate waarin dat efficiënt en effectief wordt ingericht bepaalt de druk op de kostprijs en heeft een directe relatie met de klanttevredenheid (en dus omzet).
2. Pas de methodiek van (lean) Six Sigma toe inzake de kostenbeheersing. Dit is een kwaliteitsmanagementmethode om operationele kosten van een organisatie te verbeteren door middel van het identificeren van tekortkomingen in en het verbeteren van werkprocessen in een organisatie (Balder).
3. Breng een splitsing aan tussen de vastlegging van procesinformatie en verantwoordingsinformatie. Door een goede scheiding wordt het mogelijk een veel hoger niveau van dienstverlening te halen, omdat het verantwoordingsproces geen beperking meer hoeft te zijn voor de snelheid waarmee een cliënt kan worden geholpen.
4. Denk in (systeem)ketens (Senge). Houd rekening met het feit dat de organisatie-eigen processen onderdeel uitmaken van een organisatieoverstijgend systeem. Door het zo te organiseren dat (delen van) informatie eerder worden verkregen of alvast naar een volgende schakel in het systeem worden doorgezet (of aan een eerdere schakel worden teruggekoppeld), kan een versnelling van zowel het integrale als het eigen proces worden bereikt.
5. Redeneer vanuit oorzaak en zorg voor inzicht in de oorzaak. Om op een adequate wijze de eerder genoemde efficiency en effectiviteit te realiseren is het van belang eerst vast te stellen welke oorzaken ten grondslag liggen aan de (waargenomen) gevolgen.
Businessmodel
Het verbinden van de operationele activiteiten en de IT is voor een kostenbeheerstrategie onontbeerlijk. Hierbij denken wij aan het verbinden van de methodiek van kostenbeheersing (Six Sigma) en het inzetten van een IT-ontwikkelmiddel als Business Process Management System (BPMS). Feitelijk brengen we nu procesverbetering en (wendbare) IT-ondersteuning bij elkaar. Daarbij kan vanuit BPMS ook gebruik gemaakt worden van het instrument Business Activity Monitoring (BAM) die de kostenstructuur in beeld brengt. Daarnaast maakt BPMS simulaties mogelijk, waardoor het management zelf de effecten van bijstellingen in het proces kan voorspellen om op basis hiervan tot de meest efficiënte beslissingen te komen. Een BPMS lijkt op een workflow management systeem. Elke medewerker krijgt op basis van een vooraf gedefinieerd proces een opdracht in zijn inbox. Zodra hij klaar is wordt de taak afgemeld en krijgt een volgende medewerker in dit afhandelingsproces een opdracht in zijn inbox. Ondertussen kunnen op basis van hetzelfde procesontwerp verschillende processtappen volledig geautomatiseerd hebben plaatsgevonden. De methodiek van Six Sigma is op de volgende uitgangspunten gebaseerd (Trusko):
▪ Definieer de eigen diensten/producten: wat wordt in feite geleverd?
▪ Identificeer de behoefte van cliënten: hoe kijkt een cliënt naar de (kwaliteit van de) dienst?
▪ Stel de mate en oorzaak van fouten vast: waar komen fouten vandaan?
▪ Ontwerp het dienstverleningsconcept: hoe creëren we waarde voor cliënten houden we de kosten laag?
▪ Ontwikkel een simulatiemodel: breng prestatieverbeteringen meetbaar in beeld
▪ Maak het proces foutenvrij: ontwikkel een nieuwe planningsopzet
▪ Installeer (interne en externe) controlemechanismen: hoe kunnen we procesontwikkelingen volgen voordat ze fout gaan?
▪ Richt nieuwe werkprocessen in: werk met pilotsituaties
▪ Meet verbeteringen
Bij het combineren van Six Sigma en een BPMS ontstaat bij het operationaliseren van kostprijsbeheersing inzicht in:
▪ Prestatiegegevens inzake de zorguitvoering
▪ Financiële rapportages (gelinkt aan zorgprocessen)
▪ Implementatieplannen gebaseerd op de systematiek van business cases
Anders geformuleerd: de beschreven methodiek biedt een kader voor een resultaatgerichte wijze van (implementatie van) veranderprocessen. In veel gevallen zal een koppeling plaatsvinden met de planning en control cyclus. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van het onderscheid (Barr) tussen strategische prestatievragen (SPV: wat moet de organisatie weten om strategische doelen te bereiken) en strategische analysevragen (SAV: op welke uitgangspunten is de strategie gebaseerd).
Voorbeelden van SPV’s zijn:
▪ Op welke wijze brengen we in beeld dat onze instelling innovatiegericht is?
▪ Hoe effectief is onze communicatiestrategie?
▪ Hoe gaan we capaciteitsverspilling tegen?
▪ Hoe goed zijn we in het ontwikkelen van nieuwe competenties?
Voorbeelden van SAV’s zijn:
▪ Hoe vaak klikken cliënten op onze website?
▪ Hoe goed zijn we in staat (intern/extern) kennis te delen?
▪ Welke cliënten/stakeholders zijn voor ons van het grootste belang?
Ook hier gaat het om de vaststelling en het meten van de uitvoerbaarheid van onze strategie.
Procesgeoriënteerde functionaliteit
Zorginstellingen hebben een bedrijfsinrichting en ondersteunende IT-middelen nodig die zo flexibel zijn dat het met de vele veranderingen om kan gaan. Veel van de huidige systemen verhinderen echter een snelle en efficiënte aanpassing van de dienstverlening en de onderliggende werkprocessen. Aanpassingen moeten relatief goedkoop en snel kunnen worden doorgevoerd. Wij pleiten dan ook voor de inzet van een procesgeoriënteerde functionaliteit. Deze werkt juist bij het oplossen van de volgende knelpunten:
▪ Aanpassing van een proces is lastig omdat de gebruikte software niet gemakkelijk is aan te passen
▪ Diverse activiteiten in het proces zijn niet geautomatiseerd en vereisen (onnodige) handmatige uitvoering
▪ Stuur- en verantwoordingsinformatie is niet direct gekoppeld aan de uitvoering van de primaire processen en hun inrichting
▪ Vergelijkbare processen zijn qua uitvoering, inrichting en (geautomatiseerde) ondersteuning verschillend
Onze aanpak maakt het werk voor professionals in de zorg aantrekkelijker. Zij kunnen zich concentreren op de complexe gevallen waar juist hun professionele kennis cruciaal is en hoeven minder standaard en administratieve taken te doen.
De belangrijkste voordelen van onze benadering op basis van een BPMS zijn:
▪ Processen worden door het primaire proces bepaald (niet door de IT afdeling) en zijn leidend bij de inrichting van de informatievoorziening
▪ Processen worden op een begrijpelijke wijze beschreven en gemodelleerd en direct in het BPMS vastgelegd. Er is nauwelijks sprake van programmeringsactiviteiten
▪ Oude en nieuwe applicaties kunnen met elkaar samenwerken; eenzelfde applicatie kan in verschillende processen worden gebruikt
▪ Primair en ondersteunde processen kunnen op een eenduidige wijze aan de gebruikers ter beschikking worden gesteld
▪ De inrichting van een gebruikersinterface waarmee zorginstellingen, cliënten en andere partijen op een gebruikersvriendelijke manier kunnen samenwerken
Conclusie
Onze aanpak maakt het mogelijk het centraal stellen van het zorgproces te combineren met functionaliteit en dus kostenbeheersing.
Verschenen in Z-netwerk nr. 2, februari 2011
Auteurs: Robin van Iperen en Harry Woldendorp