Gemeenten hebben steeds meer behoefte de aansturing van welzijns- (WMO) activiteiten te vergroten. Op het welzijnsterrein is sprake van een drietal decentralisatieoperaties: inrichting wet werken naar vermogen (bij elkaar brengen van Wwb, WIJ, Wajong, WSW); uitwerking consequenties functie begeleiding naar de WMO (verdubbeling budget); onderbrenging jeugdzorg onder gemeentelijke verantwoordelijkheid.
Daarbij wordt uitgegaan van een (impliciete) agenda die voor het functioneren van welzijnsinstellingen essentieel is.Die beleidsagenda kent begrippen die logisch voortvloeien uit welzijn nieuwe stijl: belang eigen netwerk; eerst preventie en ondersteunen, daarna hulpverlening; gebiedsgebonden voorzieningen; integrale aanpak; centraal stellen woon/leef/zorg situatie van cliënten: eerst inzicht in vraagstellingen; effectieve (evidence-based) aanpak.
Procesoptimalisatie
Een belangrijke vraag die gemeenten steeds meer stellen is hoe te komen tot effectmeting (outcome) van professionele interventies. Taakgericht werken dient voor de opdrachtgever herkenbaar te worden ingevuld: welke diensten (producten) lever ik, welke resultaten levert dat op en welke kwaliteitscriteria hanteer ik daarbij? De vraag voor welzijnsinstellingen is dan uiteraard: hoe pak ik dat aan?
Wat opvalt is dat relatief weinig gebruik gemaakt wordt van methodieken die meer zicht geven op het beantwoorden van die vragen.. De uitkomsten van processen zijn van velerlei factoren (beïnvloedende variabelen) afhankelijk. Abstract geformuleerd is sturing in de het welzijnsdomein gericht op processen. Aan deze processen liggen twee systeemregels ten grondslag:
- er dient een evenwicht te worden gerealiseerd tussenvraag en aanbod
- er dient een evenwicht te worden bereikt tussen flexibiliteit en onzekerheid
In de theorievorming wordt daarbij vooral gebruikt van de methodiek van Six Sigma en Theory of Constraints (TOC). Bij Six Sigma gaat het vooral om het terugbrengen van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Bij TOC staat het verbeteren van de doorlooptijd centraal. Daarbij gaat het er om zicht te krijgen welke oorzaken en gevolgen in een logistieke keten de fundamentele belemmering vormen voor die doorlooptijd. Iedere ketting kent de centrale zwakste schakel: deze bepaalt in een werkproces de snelheid van doorstroming. De aanpak is er op gericht niet (nog) meer hulpmiddelen toe te voegen, maar de zwakste schakel op te sporen en deze optimaal in te gaan richten.
Beide benaderingen zijn gericht op het verbeteren van (integrale) processen: deeloptimalisatie is taboe; verbeterprojecten kennen vanaf de start duidelijke doelstellingen; werknemers worden gestimuleerd mee te denken; verbetering van de doorstroom staat centraal. TOC kent een logische opbouw: identificeer het kernprobleem (zwakste schakel), creëer een win-win situatie (kosten <> resultaat) en stel meetbare implementatieplannen op. Een ‘constraint’ is alles wat een systeem belet om het geformuleerde doel te bereiken.
Zwakke schakels zijn bijvoorbeeld:
- gedragsmatige beperkingen
- leidinggevende beperkingen
- capaciteitsbeperkingen
- marktbeperkingen
- logistieke beperkingen
Bij de uitwerking wordt steeds geprobeerd helder te maken waar knelpunten liggen. Bij een keten gaat het er om de dienstverlening zo goed mogelijk te coördineren en niet de aandacht te richten op aanvullende bronnen (mensen; middelen). Bijvoorbeeld:
- professionele deskundigheid is op het juiste moment niet beschikbaar (bijvoorbeeld ggz psycholoog)
- inzet van andere afdeling kent wachttijden
In deze aanpak wordt voor alle betrokken professionals in beeld gebracht welke complexiteit het systeem kent en op welke wijze de logistiek (en dus doorstroom) kan worden verbeterd. Bij de uitwerking van een systeembenadering kun je het beste uitgaan van de principes van operations management. Hierbij staat de vraag van de cliënt en daarmee de invloed van de cliënt bij de uitvoering van (dienstverlenende) taken centraal:
- welke diensten worden aangeboden? (welzijn, jeugdzorg)
- hoe worden ze geleverd? (tijdstip, bejegening, kwaliteitsniveau)
- op welke manier spelen capaciteit en kosten een rol? (wachttijd; flexibiliteit)
- binnen welke context worden de diensten geleverd? (zelfstandig; in een keten?)
Bij operations management gaat het om de vraag hoe een goede balans kan worden gevonden tussen capaciteitsbeheersing en de aanpassing van de capaciteit aan de vraag. Essentieel is dat gemeten of verbeteracties ook daadwerkelijk tot optimalisering van de capaciteitsbeheersing leiden. Daarbij geldt voor de vraagkant dat het belangrijk is dat er betrouwbare voorspellingen zijn zoals; wanneer wil welke cliënt / bewoner welke diensten gebruiken? Aan de aanbodkant geldt dat hoe flexibeler de personeelsplanning is hoe eenvoudiger het wordt de capaciteit op de vraag af te stemmen. Dit betekent voor zowel de inrichting van spreekuurfuncties als voor outreachend werken dat het cliëntproces leidend is voor het aanbod aan welzijnsdiensten.
Het denken vanuit en het ontwerpen van de hiervoor beschreven logistieke principes veronderstelt een specifieke manier van bedrijfsvoering: de zorg- en ondersteunende processen worden op maat rondom én met de cliënt (of diens vertegenwoordiger) op basis van de cliëntwensen geïntegreerd georganiseerd..
Hoe pak je het aan?
Bij de voorbereiding, opzet en invoering van een (nieuw) logistiekmodel gelden de volgende veranderkundige regels:
- betrek het management (van de zorg, de behandeling en ondersteuning) bij het ontwerp.
- betrek ondersteunende functies bij het ontwerp.
- betrek professionals bij het ontwerp.
- stel eenduidige criteria vast voor doelmatigheidsverbeteringen.
- stel eenduidige criteria vast voor het verbeteren van de doeltreffendheid.
- stel vast welke capaciteit nodig is om tot dataverzameling (op de vastgestelde kritische succesbepalende factoren ) te komen.
Om te komen tot een onderscheidende aanpak dienen de volgende vragen beantwoord te worden;
- welk doel willen we eigenlijk bereiken?
- wie zijn onze cliënten en onze concurrenten?
- wat zijn hun doelen, belemmeringen en kernproblemen?
- welke diensten willen we nu en in de toekomst gaan aanbieden (en hoe zijn we daarin onderscheidend)?
- hebben we interne of externe belemmeringen en hoe lossen we die op?
- welke dienstverlening gaan we in het licht van deze beperkingen aanbieden?
In ons eigen jargon: de logistiek wordt gekanteld (cliëntperspectief is het uitgangspunt) en daardoor geoptimaliseerd. Hierdoor ontstaan automatisch de noodzakelijke maatwerkarrangementen: preventieve voorzieningen, eigen kracht benadering, faciliteren sociaal netwerk, inrichting collectieve voorzieningen, inrichting individuele voorzieningen.