‘Twee consultants van twee bureaus lopen door de dierentuin van Emmen. Plotseling zien ze dat een tijger uit het hok is ontsnapt. Eén consultant gaat zitten, pakt zijn rugzak en haalt er snel een paar hardloopschoenen uit… De andere consultant zegt: dat heeft geen enkele zin; een tijger is veel sneller. Het antwoord is: ‘ik hoef niet harder te lopen dan de tijger; ik moet harder lopen dan jij’(Trott)

“Je kunt niet alles zijn voor iedereen” is een uitspraak van Michael Porter die vaak wordt aangehaald als het gaat om strategische keuzes van organisaties. Voor zorginstellingen is deze uitspraak buitengewoon relevant. Voor de positionering en profilering van een zorginstelling is focussen een absolute vereiste. Alleen dan krijgt de organisatie een eigen herkenbaar identiteit. Het op afstand houden van marketingprincipes bij professionals is geen verstandige strategie. Juist het benadrukken van de identiteit en het betrekken van professionals en cliënten vergroot de samenhang en saamhorigheid (community).

Waar gaat het bij strategische marketing om? 

1. Legitimeringsvraag: mag ik er zijn; wat is mijn meerwaarde, bestaanrecht?
2. Positioneringsvraag: hoe verwerf/creëer ik een houdbare positie te midden van anderen? → hoe creëer ik  duurzaam onderscheidend vermogen
3. Profileringsvraag: hoe zorg ik voor herkenning en erkenning? →Identiteit en imago 

Een visie moet cliënten overtuigen in plaats van overhalen (Geursen). De  wijze van werken dient georganiseerd te worden rond het probleem van cliënten. De kernwaarden vormen het fundament voor het besluitvormingsproces en bepalen hoe management, professionals en cliënten met elkaar om gaan. 

Zorginstellingen dienen zelf mede-vormgevers zijn van hun context. Deze benadering ligt ten grondslag aan de ‘blue ocean strategy’ (Kim en Mauborgne, 2005) met als uitgangspunten:

• De context bepaal je mede zelf
• Uitgaan van je eigen kracht
• Op zoek naar relevante klantwaarden
• Op zoek naar de vraag achter de vraag van klanten en stakeholders
• Innoveren
• Keuzes maken:
• wat ga je creëren?
• wat ga je versterken?
• wat ga je schrappen?
• wat ga je afzwakken?

Belangrijk daarin is uiteraard de wijze hoe cliënten de dienstverlening ervaren. Voor professionals gaat het er om dat kernwaarden en werkomgeving met elkaar verbonden zijn. Die verbinding maakt het mogelijk tot essentiële keuzes te komen.

Kern van de benadering is het maken van verbinding tussen de eigen kracht en de fundamentele behoeften en kernwaarden van klanten (en stakeholders) en van daaruit op zoek gaan naar creatieve oplossingen. De simpele vraag is dan: ‘wat hebben zij er aan?’.

Een belangrijke systeemvoorwaarde is dat op de grens van identiteit en buitenkant sprake is van voortdurende interactie met cliënten en samenwerkingspartners. Door deze interactie ligt het voor de hand dat identiteitsmarketing een zaak is van alle medewerkers en niet thuis hoort bij marketingspecialisten. Trott: cliënten hebben geen behoefte aan iemand die alles weet wat zij al weten; zij hebben behoefte aan iemand die weet wat zij nog niet weten (p. 66)

Je kunnen onderscheiden betekent dan ook automatisch dat sprake is van open systeemgrenzen: de informatie van en over cliënten komt van alle kanten binnen. Dat maakt het overigens complex.

De nieuwe generaties ouderen zijn steeds beter in staat de regie te houden over hun leven en leefomstandigheden. Er is behoefte aan zorginstellingen die hun identiteit mede vormgeven vanuit een samenwerkingsrelatie met ouderen.

Organisaties en professionals zullen moeten leren samenwerken met ouderen of groepen ouderen en zich niet opsluiten in hun kennis en expertise, maar leren deze te delen en ter beschikking te stellen.’(De Coole, p. 58). Juist in de verbinding met de leefprincipes van ouderen ontstaat een levende en leefbare organisatie. 

Trott: om gehoord te worden, moet je in iemands directe bewustzijn zijn. Dat betekent: één op één. Als je met een doelgroep communiceert, doe je dat zo alsof je dus met maar met één persoon praat.

Bronnen

Barrett, Richard, Liberating the corporate soul. Building a visionary organization.  Butterworth, 1998

Coole, de Max en Toon Verlaan, red., Ouderenzorg met toekomst. Visies en voorbeelden van een nieuwe aanpak. SWP, 2009

Geursen, Goos, Virtuele tomaten en conceptuele pindakaas. Hoe interactiviteit, zelforganisatie en bewustzijnsverruiming de marketing op z’n kop zetten. Kluwer, 1996

Kim, W. Chan en Renée Mauborgne, Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press, 2005

Trott, David, Predatory thinking. A masterclass in out-thinking the competition. MacMillan, 2013