Maandbericht Virtuoos BV november
Waarom constateert het kabinet dat de structuur van de huidige sociale zekerheidsstelsel en ouderenzorg onvoldoende aansluiting bij ontwikkelingen in de Nederlandse samenleving? Een belangrijke reden is dat het theoretische klantbeeld niet overeenkomst met de uitvoeringspraktijk. Een andere reden is dat de huidige financieringsgrondslagen het realiseren van afgesproken doelstellingen belemmert.
Een kernvraag is elke interventies beschikbaar zijn om cliënten zelf te activeren en om ze zelf taken tot uitvoering te brengen. Belangrijk hier in is om de verschillende partijen van af het begin met dit denkproces mee te nemen: gemeenten, zorgverzekeraars, zorginstellingen en cliënten. De verantwoordelijkheid van gemeenten voor zorg- en participatietaken zal verder toenemen Zonder samenhang dreigt de volgende suboptimalisatie te worden gecreëerd.
Het vertrekpunt hierbij is dat de cliëntprocessen bij de nieuwe inrichting centraal staan: de structuren volgen wel. Cliëntprocessen hebben betrekking op:
- Waar liggen de (gedifferentieerde) behoeftes?
- Hoe kan ik die als cliënt uiten?
- Hoe kom ik er als professional achter (vraagverheldering)?
- Hoe zorg ik voor een effectief dienstverleningsproces (waar ligt de balans tussen private en publieke financiering)?
De vragen die nu voorliggen zijn:
- Hoe bevorder je de doeltreffendheid van dienstverlening?
- Hoe bevorder je de doelmatigheid van dienstverlening?
- Hoe bevorder je de output van financiële interventies?
- Hoe bevorder je de outcome van financiële interventies?
Beleid, doelmatigheidsmeting en effectmeting (optimalisering van het dienstverleningsproces) worden vanaf de start met elkaar verbonden. Het is een dooddoener, maar sturen op doelmatigheid en effectiviteit van beleidsinstrumenten en daardoor beheersing van financiële risico’s is essentieel.
Als je het denken in cliëntprocessen vorm wilt geven zijn de volgende beleidsinstrumenten beschikbaar:
- Systeeminnovatie: hoe geef ik vorm aan (gedifferentieerde) uitvoeringspraktijken?
- Regie-innovatie: hoe stuur ik op die uitvoeringspraktijken?
- Implementatie-innovatie: hoe zorg ik voor doorzettingskracht in het gehele netwerk?
- Financiële innovatie: hoe zorg ik voor effectieve prikkels?
Uitvoeringspraktijk
Zoveel mogelijk wordt gebruik gemaakt van cliëntprofielen (doelgroepen). Uitwerking: vertrekpunt is het denken vanuit cliëntprocessen. Waar loop ik tegenaan? Wat heb ik nodig? Wat kan ikzelf? Heb ik zicht op de opbouw van het (toekomstige) cliëntenbestand uitgaand van de eigen mogelijkheden.
Regie-implementatie
Over wat voor afspraken gaat het dan? In de eerste plaats dient de beleidsagenda van de gemeente de rol van de lokale overheid duidelijk te maken (waar ligt de grens?) en inzicht te geven in de behoeftes van burgers. Het gaat dan om concepten als eigen kracht van burgers, zelfredzaamheids- werk- en participatieladder. De volgorde is steeds: vaststellen welke doelen bereikt dienen te worden, daar partijen bij zoeken.
De rol van de gemeente is het vaststellen van een beleidskader voor zichzelf en de anderen. In dit kader is vastgelegd waar het eigen apparaat op wordt gestuurd (kengetallen; capaciteit <-> output en outcome) en waar de partners/uitvoerders op worden beoordeeld. In het bestek (bij keuze voor aanbesteding) is de strategische agenda vertaald in een prijs/kwaliteitsverhouding. In de rol van opdrachtgever wordt een uitvoeringsagenda voor de te contracteren partij vastgelegd. De gemeente heeft on-line beschikking over resultaatgegevens. De gemeente stelt standaardnormen vast voor ICT applicaties en regelt verplichte vormen van samenwerking.
Implementatie-innovatie
Beleid en effectmeting (optimalisering van het dienstverleningsproces) worden vanaf de start met elkaar verbonden: hoe zien aanbestedingstrajecten op bijvoorbeeld wijkniveau er uit; hoe organiseer je multidisciplinaire samenwerking (programmasturing)?
Dat leidt bijvoorbeeld tot het ondersteunen van (informele) steunsystemen en het werken met (integrale) wijkteams op het terrein van wonen, leven en werken. Hier zijn inspirerende verbindingen te maken tussen de WMO en de sociale zekerheid; bijvoorbeeld op het terrein van de Wajong. De gemeenten beperken de inrichting van hun back-officeactiviteiten niet tot de eigen gemeente maar bepalen op basis van de business case methode wat de meest kosteneffectieve inrichting van back-office activiteiten is.
Financiële innovatie
Vertrekpunt is uiteraard een relatie tussen de (toekomstige) financiële kaders en opgedragen taakstelling. Daarbij geldt wel steeds het vinden van een goede balans tussen zelf doen en uitbesteden op specialistische taken.