Augustus 2013
Binnen de zorg gaat het er regelmatig om duizend bloemen te laten bloeien. In combinatie met zorg verwijst het beeld naar diversiteit als gevolg van beoogde differentiatie, innovatie en maatschappelijk ondernemen. Er is dus behoefte aan een breed palet aan spelers en activiteiten, elk met een eigen karakter en specifieke uitstraling: hoe dat je dat?
Een duidelijke identiteit vergroot de herkenbaarheid en onderscheidenheid van het zorgaanbod, vergroten de betrokkenheid van cliënten en maken het gemakkelijker om nieuwe markten te betreden. Strategische positionering betekent in wezen dat andere activiteiten worden ondernomen dan door de concurrenten of dat vergelijkbare activiteiten op andere manieren worden uitgevoerd.
Ross Ashby: een organisatie dient van binnen net zo gevarieerd te zijn als de variatie die ze buiten tegen komt (bijvoorbeeld door het vergroten van eigen verantwoordelijkheid van professionals).Begemann: ‘wanneer er weinig creativiteit en innovatie in een bedrijf zijn, kan dat duiden op een zwak adaptief vermogen doordat er te weinig informatie circuleert’ De professional kan zijn/haar rol niet waarmaken.
Echter, in de huidige tijd waarin bezuinigingen, krimp en ontslagen het zorgnieuws domineren lijkt maatschappelijk ondernemen en innovatie ver weg. Het is tijd om het juist dichterbij te brengen. De nieuwe zorgwerkelijkheid vraagt om het creëren van een onderscheidend vermogen door aanscherping van de portfolio, introductie van marketing en stimulering van innovatie.
Het primair proces als de dagelijkse werkplaats van de professional, die met hart voor de cliënt een essentiële voedingsbron is in het laten (op)bloeien van kansrijke marktinitiatieven. Voor cliënten worden ervaringen steeds belangrijker bij hun waardering van zorgaanbieders: bejegening, geen wachttijden, duidelijke informatie etc. Ervaringen worden vooral gewaardeerd als sprake van een authentieke (identiteitsgebonden) dienstverlening.
De beoordelingen van cliënten worden goeddeels bepaald door eigen ervaringen. Hoe congruenter de relatie tussen de eigen profilering en positionering en de mate waarin cliënten dit herkennen hoe sterker de positie van de zorginstelling. Tijd en aandacht voor ervaringen en inzichten van professionals en voor uitkomsten en evaluatie van zorgactiviteiten komen centraal te staan.
Binnen de zorgverlening is zelden een professional of een organisatie als op zichzelf staand te zien. Hoewel de cliënt de relatie met een professional (verzorgende, verpleegkundige, arts etc.) als centraal ervaart, is de professional afhankelijk van de inbreng van anderen. Denken in relaties is denken in systemen en wat daar uit tevoorschijn kan komen. De volgende principes staan daarbij centraal:
- creëren van een wij-gevoel
- vormen van gemeenschappelijke doelen
- eenduidige vormen van communicatie
- helder zicht op de omgeving
- eenduidige sturing
- ondubbelzinnig taalgebruik
Steeds staat weer centraal dat we open staan voor (nieuwe) verbindingen . Juist het contact met cliënten zorgt voor voortdurende interactie. Waar interactie is, ontstaat (mogelijkerwijs) innovatie.
Leiderschap in de zorg kenmerkt zich door het kunnen omgaan met een complexe werkelijkheid en het daarbinnen aangeven van een inspirerende koers. Binnen (en tussen) zorginstellingen staan relaties centraal: een belangrijk vraag stuk gaat om het kunnen aangaan van verbindingen. Daarbij gaat het tevens om het vermogen om anderen het succes te gunnen. De huidige neiging om successen toe te schrijven aan besluiten van (alleen) de Raad van Bestuur beperken de mogelijkheid van een succesvolle organisatieontwikkeling (‘Eerlijk gezegd heb ik nog het meest geleerd van andermans fouten’). Het concept van ‘dienend leiderschap’ biedt veel mogelijkheden.
Essentieel hierbij is het organiseren van feedback.