‘Handel altijd zo, dat het aantal opties groter wordt’(Malik)
Instellingen worden juist steeds meer geconfronteerd met complexiteit en veranderingen. De context van zorginstellingen stelt eisen die op zijn minst diffuus zijn:
- hoe verbeter ik de informatiseringsarchitectuur in een tijd van krimp?
- hoe bevorder ik professionalisering in de context van populatiegerichte bekostiging
- hoe creëer ik een optimale logistiek in de context van vraagsturing
Complexiteit wordt niet zozeer veroorzaakt vanwege het aantal variabelen, maar hoe deze variabelen onderling met elkaar in verband staan. In een complexer wordende wereld wordt het voor een controlerend systeem steeds moeilijker om de goede keuzes (de goede dingen goed doen) te maken. Centrale sturing en voorspelbaarheid zijn dan ook geen gelukkige termen voor een complexe omgeving. Complexe systemen kunnen nooit volledig worden doorzien: er is sprake van een eigen interne dynamiek. Die eigen dynamiek maakt zelforganisatie mogelijk. Anders gezegd: effectieve organisaties kenmerken zich doordat zinvolle veranderingen en innovaties van zelf ontstaan ( (Pruckner, 2014)
Juist het vermogen om met variëteit om te gaan komt steeds meer in het centrum van de aandacht. Wierdsma: de bekwaamheid te kunnen breken met hetzelfde en het andere te ontwikkelen wordt steeds belangrijker. “Complexiteit moet omarmd worden en zo mogelijk gevoed. Controle en structuur zijn alleen maar contraproductief” (Baets, 2002, 7). Het gaat er vooral om een systeem open te houden.
Overzichtelijkheid komt voort uit dingen in samenhang (systeem) te zien. Systeemdenken maakt het mogelijk niet alleen in oorzaak en gevolg relaties te denken. De complexiteit van een systeem wordt bepaald door de mate waarin het systeem in staat is informatie te verwerken. De hoeveelheid informatie bepaalt de structuur van een systeem. De structuur bepaalt het gedrag. Als je leert in systemen te denken kijk je eerst naar de context (geheel) waarin gebeurtenissen plaats vinden. De context is randvoorwaardelijk voor de inhoud.
Intern betekent dit dat mensen de mogelijkheid hebben om in netwerkachtige constructies te participeren. Er moeten minimale interactieregels zijn; die belemmeren juist de mogelijkheden voor interactie. Complexe natuurlijke systemen blijken gebaseerd te zijn op een aantal eenvoudige principes: in het verkeer gaat het bijvoorbeeld om: ga rechts rijden, houd voldoende afstand; geef rechts voorrang. In dergelijke systemen is de essentie van een centraal orgaan (management) coördineren en het houden van overzicht.
Macht of beheersing belemmert de voortgang (verandering) van het geheel. Wat nodig is zijn dus open systemen. Daarbij geldt dat hoe meer een systeem is gedecentraliseerd (ik bepaal zelf hoe ik rijd) hoe intelligenter het systeem wordt. Het aantal beslissingspunten voor besturing neemt toe: communicatie tussen mensen bepaalt de kwaliteit (effectiviteit en efficiency) van de sturing. Management kent daarom specifiek als functie dat iedereen en alles kan samenwerken.
Wierdsma signaleert de volgende inzichten die aan nieuwe organisatievormen ten grondslag lijken te liggen:
• opsplitsing van grote aanbodgestuurde organisaties in kleinere vraaggestuurde onderdelen
• een grotere mate van autonomie voor onderdelen in de organisatie (inclusief meer beslissingsruimte voor medewerkers lager in de organisatie)
• afrekenen van medewerkers en afdelingen en externe partners op hun bijdrage aan het proces van waardetoevoeging in het primaire proces
• inrichting van nieuwe samenwerkingsrelaties om te komen tot minimalisering van de kosten in de gehele bedrijfskolom
Het merkwaardige is dat naarmate organisaties beter georganiseerd de kans toeneemt dat de instelling verouderde informatie uit de omgeving filtert (dominant paradigma). Het gebruikmaken van bedrijfskundige methodieken ( statistische informatieverwerking, modellen, instrumenten) beperkt variëteit.
Het werken met taal (verhalen) biedt meer ruimte voor verschillende contexten. Organisatie zitten vol werkwoorden, die de zaak in beweging houden (Geursen). Binnen instellingen wordt echter vooral gewerkt met eenduidige begrippen die veelal in termen van productiecijfers worden geduid. Het specifieke van cliëntsituaties en het specifieke van het overleg tussen professionals over deze cliënt wordt in feite ‘weggecijferd’.
Informatie is het omgekeerde van wanorde (entropie). Het organiseren van het verkrijgen en verwerken van informatie “is misschien wel de belangrijkste activiteit van organisaties” (Peters, 2000, 131) . Contextgevoeligheid kan vergroot worden door het stellen van vragen:
• waar doe ik het voor?
• in welk verband past mijn werk?
• wat gebeurt er in mijn omgeving?
De Bono: wie aan complexiteit gewend is geraakt, merkt het niet eens meer en voegt zelfs elementen toe, waardoor alles nog complexer wordt. Hoe kom je nu tot eenvoud? De eerste vraag is dan: eenvoudig met betrekking tot wat? Om iets eenvoudig te (kunnen) maken moet je heel veel van het onderwerp af weten. Daarom is luisteren naar mensen die bij de uitvoering betrokken zijn een doelmatige manier om tot vereenvoudiging te komen.
Zelforganiserende systemen kenmerken zich door eigen gedragspatronen en processen die hun oorspronkelijke doel mogelijk maken. In dit soort organisaties staan horizontale relaties centraal. In professionele organisaties is weinig tijd voor autoriteit. Hoe realiseer je nu (meer) eenvoud? In de eerste plaats door je prestaties af te stemmen op de wensen van cliënten.
Hoe pak je dat aan? Zorg dat professionals de noodzakelijke bronnen (informatie, technologie, bevoegdheden) beschikbaar hebben. Ruim belemmeringen op en bewaak (meetbaar) de voortgang hiervan. Concentreer je op kwaliteit, dienstverlening, kosten en vernieuwing.
Literatuur
Baets, Walter R.J., Wie orde zaait, zal chaos oogsten. Een vertoog over de lerende mens. Assen: Van Gorcum, 2002
Bono, Edward. de , Eenvoud, Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 1998
Geursen, Goos, Wie zijn ik? De magie van drijvende en verbindende krachten in organisaties. Alphen a.d. Rijn: Samson, 2000
Malik, Fredmund, Wenn Grenzen keine sind. Management und Bergsteigen. Frankfurt, Campus verlag, 2014
Peters, Jaap en Rob Wetzels, Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden. Strategieontwikkeling door contextmanagement. Amsterdam: Contact, 2000
Pruckner, Maria, Komplexität in Management. Sinn und Unsinn. Norderstedt, BoD, 2014
Wierdsma, André, Co-creatie van verandering. Delft: Eburon, 1999
Woldendorp,H., Drukte of druktemakers, in: A. van Dijk, red., De ladder op omlaag? Een psychologie van besturen. Assen, Van Gorcum, 1997